La firma Deloitte realizó el “Tracking the Trends 2024” (seguimiento a las tendencias), un estudio anual que detalla la compleja matriz de desafíos, oportunidades, expectativas y demandas globales que retan a las organizaciones del sector de minería y metalurgia a nivel global, así como las soluciones que pueden poner en marcha para que puedan capitalizar nuevas oportunidades.
La 16ª edición de Tracking the Trends puede convertirse en una guía ante la disrupción que enfrentan las empresas de minería y metalurgia, ya que actualmente deben incorporar nuevas estrategias en sus modelos de negocio, como tecnologías emergentes, propósitos diferentes y planes de sostenibilidad más fuertes, con el fin de prosperar.
Las organizaciones de este sector llevan a cabo diversos movimientos para asegurar sus cadenas de suministro ante la inminente escasez de la distribución de metales y, al mismo tiempo, se encuentran presionadas por descubrir un nuevo valor en estos activos para mejorar su eficiencia y operaciones existentes.
Las 10 tendencias del 2024:
1. Colocar el propósito en el corazón de la minería y metalurgia. Las organizaciones requieren crear nuevo valor para las partes interesadas. El crecimiento impulsado por un propósito requiere la creación de nuevo valor para las partes interesadas, los titulares de derechos y las operaciones; planes y estrategias que se rediseñarán hacia objetivos comunes; y que los líderes y colaboradores demuestren esa intención de manera consistente.
2. Navegando por la incertidumbre global. El nivel de incertidumbre que enfrentan las organizaciones de minería y metalúrgica no disminuye, sobre todo en cuatro áreas clave: crecientes tensiones geopolíticas y cambios globales en el poder; el auge de la inteligencia artificial; cambio en la disponibilidad y requerimientos del talento; y la urgente necesidad de avanzar hacia las cero emisiones netas.
Los ejecutivos ya se están enfocando en cuatro planes de acción al respecto: elaboración de estrategias dinámicas, creación de mayor opcionalidad a través de carteras, incorporación de sensores de largo plazo en la planificación empresarial, aumento de resiliencia de la cadena de suministro y elevación del riesgo en la agenda de la junta directiva.
3. Negociaciones para un crecimiento centrado en el futuro. Las organizaciones del sector se concentran en nuevas asignaciones para su capital. Pese a que muchas grandes organizaciones de minería pueden autofinanciar el desarrollo de proyectos, la mayoría de los propietarios de proyectos junior y algunas mineras de nivel medio buscan inversiones para financiar planes, desde la construcción hasta la puesta en funcionamiento.
4. Trabajando hacia las cero emisiones neta. Una economía baja en carbono exige la transformación sincronizada de diversos sistemas. La transición a una economía baja en carbono exige una transformación sincronizada de diversos sistemas. Las organizaciones del sector pueden colaborar con clientes, proveedores, reguladores, propietarios tradicionales y competidores para crear un cambio material; incluso pueden actuar como orquestadoras de proyectos y actividades conjuntas.
5. Colaborar con los gobiernos para repensar las regulaciones. Los procesos para obtener permisos en minas duran años, incluso décadas. Aunque es importante que los proyectos reciban el escrutinio y la aprobación de las partes relevantes, se necesita un nuevo enfoque que genere cadenas de suministro locales para minerales críticos en un plazo acorde con los objetivos de cero neto hacia 2050. Con el fin de eliminar la burocracia y duplicación de trámites, los gobiernos pueden hacer un mayor trabajo.
6. Volviendo a las raíces. Se han presentado fluctuaciones en la inversión para exploración como mecanismo de crecimiento industrial. En la última década las organizaciones se han alejado de la exploración básica hacia sitios abandonados “más seguros” en jurisdicciones establecidas. Esto se debe, en parte, a las crecientes dificultades y costos de encontrar depósitos de calidad, lo que volvió complicado financiar exploraciones más riesgosas para los inversionistas en etapas iniciales.
7. Abordar los desafíos de la fuerza laboral con un enfoque basado en habilidades. Las habilidades necesarias entre los trabajadores del sector debe evolucionar, ya que marcará la diferencia entre empresas. La industria requiere de un cambio más amplio sobre la forma en que se valora y trata al talento para convertir a las organizaciones en lugares más deseables para trabajar. Si las empresas de minería y metalurgia, así como instituciones educativas y gobiernos, se unen para abordar los desafíos de la fuerza laboral, tendrán mayores posibilidades de éxito.
8. Desbloquear nuevo valor para los activos existentes. Existe una presión mayor para que las organizaciones de minería y metalurgia pongan en línea nuevos suministros. Los conocimientos basados en datos y las tecnologías digitales permiten a las empresas equilibrar intereses complejos y hasta contradictorios, al tiempo que cumplen con los imperativos de suministro. La combinación de tecnologías operativas revoluciona la toma de decisiones y cambian el enfoque en funciones de larga data al tiempo que mejoran las métricas de operación.
9. Llevando la IA generativa a la minería y metalurgia. Las organizaciones aún dudan en volverse pioneras en la adopción de IA generativa. La IA generativa puede transformar la forma en la que operan las organizaciones de minería y metalurgia, desde la forma en la que trabajan los colaboradores hasta la forma en la que operan sus cadenas de valor. Las oportunidades y aplicaciones de dicha tecnología también abarcarán diferentes equipos y funciones comerciales, como la exploración, diseño de minas, al igual que el envío y comercio de metales.
10. Modelos de entrega a terceros (TPDM). Estos modelos son una forma atractiva de aumentar o disminuir producción según la demanda y sin comprometer calidad. La naturaleza cíclica de la minería y metalurgia significa que las empresas necesitan flexibilidad y agilidad para maximizar la rentabilidad. Los modelos Transport Planning &Design Manual (TPDM), en particular, el nuevo paradigma de servicios construidos sobre relaciones altamente colaborativas y de largo plazo, proporcionan una forma atractiva de aumentar o disminuir ciertas actividades y su producción rápidamente según lo requiera la demanda o los precios de las materias primas y los metales, sin comprometer calidad.
