En una era de avances tecnológicos, tensiones geopolíticas y agitación económica, quedarse quieto es como retroceder. A medida que la durabilidad de la ventaja competitiva ha disminuido, la permanencia promedio de las empresas en el índice S&P 500 se ha reducido a más de la mitad desde finales de los años 1970.
Pero cambiar con los tiempos es difícil: un nuevo estudio de BCG (Boston Consulting Group) revela que durante las últimas dos décadas, solo el 26% de las transformaciones corporativas crearon valor con éxito tanto a corto como a largo plazo.
Entonces, ¿cómo pueden los líderes del cambio superar las probabilidades? El BCG destaca cinco verdades sobre la transformación corporativa y refutamos una mentira que a los ejecutivos les gusta decirse a sí mismos.
Verdad #1: Puedes (y debes) arreglar las cosas antes de que se rompan
En las transformaciones, el tiempo importa: las transformaciones preventivas se inician mientras el retorno total para los accionistas (TSR) está en línea con los promedios de la industria o por encima de ellos. Estas transformaciones crean significativamente más valor en el mediano y largo plazo (+2,7 puntos porcentuales de TSR en un horizonte de tres años) que las transformaciones reactivas (iniciadas después de que la TSR ya ha caído por debajo del grupo de pares).
Transformar de manera preventiva (antes de que se abra una brecha de desempeño) significa transformar desde una posición de fortaleza, sujeta a menos presión y escrutinio: los líderes están facultados para concentrarse en identificar opciones para obtener ventajas futuras , en lugar de medidas puramente defensivas, como las desinversiones.
Consideremos, por ejemplo, la notable trayectoria de Microsoft durante la última década: después de un desempeño estancado de 2009 a 2012, la compañía logró alcanzar cierto impulso entre 2012 y 2014 (alcanzando un TSR anualizado del 36%). No contento con esta recuperación, el entonces director ejecutivo entrante de Microsoft, Satya Nadella, hizo cambios para sentar las bases del éxito futuro: orientó a la empresa hacia el nuevo dominio de la nube , aunque esta tendencia aún no había dañado los resultados.
Esta medida hizo que Microsoft casi triplicara el precio de sus acciones en los primeros cuatro años del mandato de Nadella. Sin embargo, anunció otra reestructuración en 2018, creando una división de IA, que pronto se vio reforzada por la inversión inicial de mil millones de dólares de Microsoft en OpenAI.
Hoy en día, Microsoft es la empresa más valiosa del mundo, lo que ilustra cómo la transformación preventiva con grandes inversiones permite mantener el desempeño en un entorno competitivo en evolución y en medio de importantes cambios tecnológicos.
Verdad #2: El liderazgo hará o deshará su transformación
La historia de Microsoft también destaca la importancia del liderazgo. Las transformaciones exitosas de la empresa no solo fueron impulsadas por la anticipación de Nadella de las tendencias futuras, sino también por su voluntad de cuestionar y cambiar los modelos mentales y las estructuras organizativas que subyacen al éxito histórico de la empresa. Por ejemplo, desde la reestructuración de 2018, Microsoft ya no tiene una división dedicada a su sistema operativo Windows. Si se compara esto con el liderazgo de Blockbuster que rechaza la oportunidad de adquirir una incipiente Netflix, con Swissair que continúa invirtiendo en su aerolínea en quiebra o con Kodak que no adopta la tecnología de fotografía digital en la que fue pionera, la importancia del compromiso del liderazgo con el cambio se vuelve muy clara.
Cuando los líderes presentan un obstáculo para el cambio, su eliminación puede mejorar los resultados de la transformación.
- Nuestros datos muestran que un cambio de liderazgo durante una transformación se asocia con un desempeño de TSR 4,1 puntos porcentuales más alto en el horizonte temporal de cinco años (en comparación con el período de recesión anterior).
- El impacto positivo de TSR es aún mayor (3,7 puntos porcentuales adicionales durante el período de cinco años) si el nuevo liderazgo proviene de fuera de la empresa.
Sin embargo, un cambio de liderazgo no es un factor de éxito garantizado; también se asocia con una alta variación en los resultados de TSR. Como tal, este efecto está menos impulsado por el líder per se que por su voluntad y compromiso de realizar un cambio, particularmente en un momento en que la participación del liderazgo en las transformaciones está en declive.
En consonancia con esto, encontramos que las transformaciones preventivas (en las que los líderes actúan para arreglar las cosas antes de que se rompan, demostrando su iniciativa y compromiso) están asociadas con una mayor estabilidad de liderazgo que las reactivas (4,7 puntos porcentuales menos de frecuencia de cambio de director ejecutivo durante el período de transformación). Además, sabemos por otras investigaciones que la estabilidad en los equipos de liderazgo también puede impulsar el potencial de crecimiento a largo plazo de una empresa.
Verdad #3: No puedes cortar tu camino hacia la grandeza
El análisis muestra que, en el corto plazo, las expectativas de los inversores son el impulsor más importante de la creación de valor en una transformación y contribuyen con más de dos tercios del rendimiento superior de TSR sobre sus pares de la industria en el primer año después de que se inicia una transformación. (Ver Anexo 1). Las mejoras en la eficiencia impulsan el 13% del rendimiento superior, mientras que los factores restantes (crecimiento de los ingresos y mejoras de los márgenes) desempeñan papeles aún menores.
Como tal, es crucial que las empresas elaboren un plan y una narrativa de transformación convincentes al comienzo de su viaje, y definan una agenda de comunicación clara hacia sus accionistas. Además, las empresas deben demostrar disciplina e impulso aplicando resultados rápidos para reducir costos.
A largo plazo (cinco años), los impulsores de la creación de valor se invierten, de modo que la mayor parte del rendimiento superior de TSR se debe a reducciones exitosas de costos (32%) y al crecimiento de los ingresos (43%), mientras que las expectativas de los inversores desempeñan un papel menor (25%). %). Esto indica que, a largo plazo, la ejecución es clave, ya que los inversores mantendrán a los ejecutivos cumpliendo sus promesas. Además, demuestra que no es posible abrirse camino hacia la grandeza: el crecimiento diferencial es fundamental para la creación sostenida de valor.
Verdad #4: Las transformaciones requieren una orientación a largo plazo
Lograr un crecimiento sostenible y un modelo operativo preparado para el futuro requiere emprender transformaciones con una orientación a largo plazo, en lugar de simplemente centrarse en abordar los problemas de desempeño o ponerse al día con sus pares en términos de tecnología o mejores prácticas organizacionales.
Nuestros datos muestran que tener una orientación estratégica a largo plazo exhibe un fuerte impacto positivo en el desempeño de la transformación, asociado con un impacto TSR 12,5 puntos porcentuales mayor en un horizonte de cinco años. Se puede lograr una orientación a largo plazo creando una cultura empresarial, en la que constantemente se desarrollen nuevas ideas y los líderes estén dispuestos a arriesgarse con modelos no probados.
Para respaldar una orientación hacia el futuro, las empresas deben complementar las métricas de desempeño tradicionales y retrospectivas con otras orientadas al futuro. Por ejemplo, 3M fue pionera en el Índice de Vitalidad de Nuevos Productos (NPVI), una métrica que rastrea la proporción de ventas de productos que no existían hace cinco años.
Más allá de la mentalidad, la cultura y las métricas, una orientación a largo plazo también significa invertir en la exploración de nuevas ideas que podrían ser la base de ventajas futuras: el gasto en I+D por encima del promedio de la industria se asocia con una mejora de 2,9 puntos porcentuales en el desempeño de TSR con respecto al año anterior. curso de una transformación.
Los gastos de capital superiores al promedio de la industria también están vinculados a mejores resultados de transformación, por una suma de 3,7 puntos porcentuales de TSR en un horizonte de cinco años. Esto indica que los líderes deben encontrar el equilibrio adecuado entre identificar nuevas fuentes de crecimiento y mejorar su modelo existente, por ejemplo, modernizando la maquinaria de producción. También subraya que la eficacia operativa debe estar ligada no sólo a los recortes, sino también a las inversiones selectivas.
Verdad #5: No puedes inventar cosas sobre la marcha
Las transformaciones son complejas y requieren alcanzar simultáneamente varios objetivos, generalmente bajo una inmensa presión del exterior y del interior. Como resultado, las empresas no pueden realizar la transformación sobre la marcha.
Implementar un programa de transformación formal, que identificamos con base en un análisis combinado de anuncios corporativos y gastos de reestructuración, tiene un impacto positivo (5,9 puntos porcentuales) en el TSR de largo plazo durante los períodos de transformación. Además, la escala del programa y la voluntad de invertir en el cambio son importantes, y nuestros resultados muestran además una correlación fuerte y positiva entre el gasto en reestructuración superior al promedio de la industria y los resultados del TSR (+5,7 puntos porcentuales en cinco años).
Formalizar la transformación implica definir una gobernanza y un proceso claros (o establecer una oficina de transformación dedicada) para coordinar y rastrear el progreso de las iniciativas de cambio, así como comunicarlo periódicamente al equipo de liderazgo ejecutivo para que los obstáculos puedan abordarse con prontitud. Además, puede significar nombrar un director de transformación para dirigir un esfuerzo de cambio ambicioso, lo que, según nuestras investigaciones anteriores, puede mejorar significativamente las probabilidades de transformación. Sin embargo, simplemente tener un CTO en el personal no es una panacea. El puesto debe estar diseñado apropiadamente y desempeñado por alguien que sea persistente, vigilante y flexible, y que esté capacitado para el trabajo.
Una mentira: eres especial y estas ideas no se aplican a ti
Los patrones empíricos de transformación son bastante estables: en cualquier momento de los últimos 20 años, aproximadamente el 30% de las empresas tuvieron un desempeño significativamente inferior a su sector durante un período de varios años, lo que hizo que la transformación fuera una necesidad por razones de desempeño.
Sin embargo, las transformaciones exitosas son la excepción, más que la norma, incluso cuando se miden con criterios muy modestos. Más del 70% de las empresas no logran superar el promedio de su grupo de pares de la industria ni en el corto (un año) ni en el largo plazo (cinco años), después de un período previo de caída del desempeño. Estas cifras son bastante similares a las conclusiones de nuestro informe de 2018, que muestran que si bien el mundo ha cambiado significativamente en los últimos años, los desafíos para mantenerse al día con ese cambio han seguido siendo notablemente persistentes.
Y lo que es igualmente crucial, estos patrones son notablemente universales: nuestros datos muestran que ninguna región, sector o grupo de tamaño es un caso atípico en cuanto a las necesidades de transformación y las tasas de éxito. Los factores de éxito de las transformaciones discutidos a lo largo de este artículo también tienen efectos direccionales similares en todos los subgrupos de nuestra muestra.
En pocas palabras: cuando se trata de transformaciones, nadie es especial. Los líderes del cambio no tienen motivos para estar demasiado confiados, dado que sólo la mitad de las empresas que estudiamos empleaban más de dos de los factores clave de éxito que identificamos. La creación de valor sostenible a través de la transformación sigue siendo muy rara.
